Pla Triple
2013
El 2013, l’augment de dimensió del banc i la difícil situació econòmica van suposar diversos reptes:
- Crèdit performing
- Actius adjudicats i saldos dubtosos
- Espanya
- Exterior
2014-2016
El Pla Triple 2014-2016 va ser la nostra resposta a aquests reptes:
2016
Reducció d’actius problemàtics en 7,4 MM€ des de 2013, superant amb escreix el nostre objectiu del Pla Triple:
- Crèdit performing
- Actius adjudicats i saldos dubtosos
- Espanya
- Exterior
Nota: Els actius adjudicats i els saldos dubtosos inclouen el 20% de l’exposició problemàtica inclosa en l’EPA. Aquest risc és assumit pel Sabadell d’acord amb el protocol EPA. Inclou riscos contingents.
S'han superat amb èxit els reptes fixats i han estat reconeguts:
Reflectit en les exigències de capital del supervisor (SREP)
En les millores de ràting
En els índexs NPS que valoren l’experiència dels clients
TSB ha estat reconegut com el millor high street bank britànic
Transformació
Transformació del balanç
Ràtio mora 13,6% Ràtio mora 6,1%
En milers de milions d'euros
A finals de 2015, després de dos anys de vendes a un ritme més elevat del que s'esperava, es va augmentar l'objectiu del Pla Triple en relació amb la reducció del saldo de dubtosos i total d'actius problemàtics.
En milers de milions d'euros
Tant la reducció de saldos dubtosos com la d’actius problemàtics es van situar, a final de 2016, molt per sobre de l’objectiu revisat del Pla Triple.
Banc Sabadell és el banc que més ha millorat la ràtio de morositat i el segon en reducció d'actius problemàtics des de 2013.
En punts bàsics
Nota: Informació procedent de les presentacions de resultats de bancs espanyols, període de desembre de 2013 a desembre de 2016.
En percentatge
Transformació del model de producció
S’ha consolidat l'increment de dimensió inorgànica i al mateix temps ha millorat l'eficiència.
Transformació comercial
Amb el llançament d'aquest pla s'ha assolit la transformació comercial a força d’incorporar noves capacitats digitals, millorar la sistemàtica comercial i adequar la xarxa d’oficines a les necessitats del client.
5 iniciatives "tangibles” per a la millora de l'eficiència i per convertir-nos en líders en experiència de client i els resultats aconseguits.
| Iniciativa | Objectiu | Alguns exemples de com es fa |
|---|---|---|
| Model de distribució | Adaptar el model de distribució a les necessitats dels nostres clients, millorant la satisfacció i l'eficiència |
— Oficines multiubicació (hub & spoke offices) — Gestió activa (gestors remots) — Simplificació de l'estructura organitzativa de la xarxa comercial |
| Capacitats digitals | Oferir les millors capacitats digitals als nostres clients |
— Sabadell Mòbil — Sabadell Wallet — Firma Digital – Instant Money – Touch ID – Sabadell Xat |
| Intel·ligència comercial | Realitzar una oferta personalitzada i llançar productes amb valor afegit per als nostres clients |
— Impacte en el client mitjançant
esdeveniments pull — Kelvin Retail: Servei analític de dades per a negocis que permet una informació de valor sobre la seva activitat comercial |
| Proposta de valor | Millorar la nostra proposta de valor |
— Proteo Mobile (porta els nostres serveis allà on sigui el client) – Compromís Empreses |
| Simplificació | Simplificar la interacció dels nostres clients amb el banc |
— Passant de 7 a 1 contracte únic per a tot
tipus de dipòsits – Resposta en 48 hores per a préstec al consum – Nou procés de registre per a nous clients |
2,2MClients digitals
41% dels clients
230mClients mitjançant Gestió Activa
159 Gestors a distància
19%De las vendes són mitjançant plataformes digitals
863Nou model d'oficines
41% de la xarxa
32% dels clients
App millor valorada
Rendibilitat
El marge d'interessos ha tingut el millor comportament del sector.
En percentatge. Dades del 4T2016
Variació des de Triple
En punts bàsics
Dades de les presentacions de resultats de bancs del sector. Dades des de desembre de 2013 fins a desembre de 2016.
S'han assolit els principals objectius comercials domèstics de creixement.
| Marge assegurances protecció | Marge finançament consum | Ingressos distribució tresoreria | Comissions fons inversió | Marge plans pensions i assegurances estalvi |
Marge Banca Privada | |
| Objectiu Triple | +72% | +32% | +43% | +94% | +17% | +41% |
| Resultat 2016 | +96% | +84% | +72% | +100% | +24% | +45% |
| Quota facturació TPV | Quota facturació targetes | Quota fons inversió | Quota transaccionalitat | Quota total exportació | Rànquing contractació valors | |
| Objectiu Triple | x 1,3 | x 1,3 | x 1,6 | x 1,3 | x 1,3 | Top 5 |
| Resultat 2016 | x 1,4 | x 1,3 = | x 1,5 | x 1,2 | x 1,3 = | Top 3 |
S'han assolit la majoria dels objectius financers del Pla Triple.
| Objectiu Pla Triple | Grup Banc Sabadell 2016 |
Banc Sabadell Ex-TSB 2016 |
|
|---|---|---|---|
| Marge d'interessos | €3MM | €3,8MM | €2,8MM |
| Comissions | €1MM | €1,1MM | €1,0MM |
| Reducció saldo morosos | €7,7MM | €8,2MM | €8,4MM |
| Reducció exposició actius problemàtics | €4,4MM | €7,2MM | €7,4MM |
| Capital phase-in | 11,9% | 12,0% | 12,0% |
| Capital fully-loaded | 11,2% | 12,0% | 12,0% |
| Marge d'interessos sobre ATM | 1,76% | 1,86% | 1,71% |
Tot això malgrat el complex entorn extern
Internacionalització
A través del Pla Triple, s’ha aconseguit incrementar del 5% al 32% el negoci fora del territori espanyol, i s’han superat els objectius.
Fites del Pla Triple
En percentatge. Dades del 4T2016
TSB és un gran pas cap a la internacionalització del grup.
1 Dades només de la franquícia.
2 NPS: El net promoter score (NPS) es basa en la pregunta: “En una escala de 0 a 10, en què 0 és del tot improbable i 10 és altament probable, com de probable és que vostè recomani TSB a un amic o company?” L’NPS és el percentatge de clients de TSB que puntuen 9-10 després de sostreure el percentatge que respon 0-6.
3 Estudi Benchmark independent (analitza la majoria de bancs) conduït per BDRC Continental (mostra de 15.000 consumidors del Regne Unit, març de 2016).
2017: any de transició
Activitat comercial per protegir els marges i incrementar les comissions
Contenció de costos (tant a Espanya com al Regne Unit)
Acceleració de la transformació comercial (gestió remota i oferta digital)
Horitzó 2020
Un pla de negoci totalment consistent amb els reptes i les oportunitats actuals del sector.
| 2008 – 2010 | Òptima | Construint capacitats |
| 2011 – 2013 | Crea | Creixent orgànicament i a través d'adquisicions |
| 2014 – 2016 | Triple | Transformant la mida en performance del negoci |
| 2017 | Any de transició | |
| 2018 – 2020 | Nou pla de negoci |
– Creixement en mercats existents — Normalització del balanç — Optimització de l'eficiència — Enfortiment de les capacitats digitals i comercials |
Objectius 2020
