Plan Triple
2013
En 2013, el aumento de tamaño del banco y la difícil situación económica supusieron varios retos:
- Crédito performing
- Activos adjudicados y saldos dudosos
- España
- Exterior
2014-2016
El Plan Triple 2014-2016 fue nuestra respuesta a estos retos:
2016
Reducción de activos problemáticos en 7,4 MM€ desde 2013, superando con creces nuestro objetivo del Plan Triple:
- Crédito performing
- Activos adjudicados y saldos dudosos
- España
- Exterior
Nota: Los activos adjudicados y los saldos dudosos incluyen el 20% de la exposición problemática incluida en el EPA. Dicho riesgo es asumido por Sabadell de acuerdo con el protocolo EPA. Incluye riesgos contingentes.
Se han superado con éxito los retos fijados y han sido reconocidos:
Reflejado en las exigencias de capital del supervisor (SREP)
En las mejoras de rating
En los índices NPS que valoran la experiencia de los clientes
TSB ha sido reconocido como el mejor high street bank británico
Transformación
Transformación del balance
Ratio Mora 13,6% Ratio Mora 6,1%
En miles de millones de euros
A finales de 2015, tras dos años de ventas a un ritmo mayor de lo esperado, se aumentó el objetivo del plan Triple en relación a la reducción del saldo de dudosos y total de activos problemáticos.
En miles de millones de euros
Tanto la reducción de saldos dudosos como la de activos problemáticos se situaron a final de 2016 muy por encima del objetivo revisado del Plan Triple.
Banco Sabadell es el banco que más ha mejorado la ratio de morosidad y el segundo en reducción de activos problemáticos desde 2013.
En puntos básicos
Nota: Información procedente de las presentaciones de resultados de bancos españoles, período de diciembre 2013 a diciembre 2016.
En porcentaje
Transformación del modelo de producción
Se ha consolidado el incremento de tamaño inorgánico y al mismo tiempo ha mejorado la eficiencia.
Transformación comercial
Con el lanzamiento de este plan se abarcó la transformación comercial a base de incorporar nuevas capacidades digitales, mejorar la sistemática comercial y adecuar la red de oficinas a las necesidades del cliente.
5 iniciativas “tangibles” para la mejora de la eficiencia y para convertirnos en líderes en experiencia de cliente y los resultados conseguidos.
| Iniciativa | Objetivo | Algunos ejemplos de cómo lo hacemos |
|---|---|---|
| 1. Modelo de distribución | Adaptar el modelo de distribución a las necesidades de nuestros clientes, mejorando la satisfacción y la eficiencia |
— Oficinas multiubicación (hub & spoke offices) — Gestión activa (gestores remotos) — Simplificación de la estructura organizativa de la red comercial |
| 2. Capacidades digitales | Ofrecer las mejores capacidades digitales a nuestros clientes |
— Sabadell Móvil — Sabadell Wallet — Firma Digital – Instant Money – Touch ID – Sabadell Chat |
| 3. Inteligencia comercial | Realizar una oferta personalizada y lanzar productos con valor añadido para nuestros clientes |
— Impacto en el cliente mediante eventos pull — Kelvin Retail: Servicio analítico de datos para negocios que permite una información de valor sobre su actividad comercial |
| 4. Propuesta de valor | Mejorar nuestra propuesta de valor |
— Proteo Mobile (lleva nuestros servicios allí donde esté el cliente) – Compromiso empresas |
| 5. Simplificación | Simplificar la interacción de nuestros clientes con el banco |
— Pasando de 7 a 1 contrato único para todo tipo de depósitos – Respuesta en 48 horas para préstamo al consumo – Nuevo proceso de registro para nuevos clientes |
2,2MClientes digitales
41% de los clientes
230mClientes mediante Gestión activa
159 Gestores a distancia
19%De las ventas son mediante plataformas digitales
863Nuevo modelo de oficinas
41% de la red
32% de los clientes
App mejor valorada
Rentabilidad
El margen de intereses ha tenido el mejor comportamiento del sector.
En porcentaje. Datos del 4T2016
Variación desde Triple
En puntos básicos
Datos de las presentaciones de resultados de bancos del sector. Datos desde diciembre 2013 a diciembre 2016.
Se han alcanzado los principales objetivos comerciales domésticos de crecimiento.
| Margen seguros protección | Margen financiación consumo | Ingresos distribución tesorería | Comisiones fondos inversión | Margen Planes pensiones y Seguros ahorro |
Margen Banca Privada | |
| Objetivo Triple | +72% | +32% | +43% | +94% | +17% | +41% |
| Resultado 2016 | +96% | +84% | +72% | +100% | +24% | +45% |
| Cuota facturación TPV | Cuota facturación tarjetas | Cuota Fondos Inversión | Cuota transaccionalidad | Cuota total exportación | Ranking contratación valores | |
| Objetivo Triple | x 1,3 | x 1,3 | x 1,6 | x 1,3 | x 1,3 | Top 5 |
| Resultado 2016 | x 1,4 | x 1,3 = | x 1,5 | x 1,2 | x 1,3 = | Top 3 |
Se han alcanzado la mayoría de los objetivos financieros del Plan Triple.
| Objetivo Plan Triple | Grupo Banco Sabadell 2016 |
Banco Sabadell Ex-TSB 2016 |
|
|---|---|---|---|
| Margen de intereses | €3MM | €3,8MM | €2,8MM |
| Comisiones | €1MM | €1,1MM | €1,0MM |
| Reducción saldo morosos | €7,7MM | €8,2MM | €8,4MM |
| Reducción exposición activos problemáticos | €4,4MM | €7,2MM | €7,4MM |
| Capital phase-in | 11,9% | 12,0% | 12,0% |
| Capital fully-loaded | 11,2% | 12,0% | 12,0% |
| Margen de intereses sobre ATM | 1,76% | 1,86% | 1,71% |
Todo ello a pesar del complejo entorno externo
Internacionalización
A través del Plan Triple, se ha conseguido incrementar del 5% al 32% el negocio fuera del territorio español, superando los objetivos.
Hitos del Plan Triple
En porcentaje. Datos del 4T2016
TSB es un gran paso hacia la internacionalización del grupo.
1 Datos solo de la franquicia.
2 NPS: Net Promoter Score (NPS) se basa en la pregunta: “En una escala de 0 a 10, donde 0 es del todo improbable y 10 es altamente probable, ¿cuán probable es que usted recomiende TSB a un amigo o compañero?” NPS es el porcentaje de clientes de TSB que puntúan 9-10 después de sustraer el porcentaje que responde 0-6.
3 Estudio Benchmark independiente (analiza la mayoría de bancos) conducido por BDRC Continental (muestra 15.000 consumidores del Reino Unido, marzo de 2016).
2017: año de transición
Actividad comercial protegiendo los márgenes e incrementando las comisiones
Contención de costes (tanto en España como en el Reino Unido)
Aceleración de la transformación comercial (gestión remota y oferta digital)
Horizonte 2020
Un plan de negocio totalmente consistente con los retos y las oportunidades actuales del sector.
| 2008 – 2010 | Óptima | Construyendo capacidades |
| 2011 – 2013 | Crea | Creciendo orgánicamente y a través de adquisiciones |
| 2014 – 2016 | Triple | Transformando el tamaño en performance del negocio |
| 2017 | Año de transición | |
| 2018 – 2020 | Nuevo plan de negocio |
– Crecimiento en mercados existentes – Normalización del balance – Optimización de la eficiencia – Fortalecimiento de las capacidades digitales y comerciales |
Objetivos 2020
